全国职业院校劳动教育研究院成功联合举办“新时代劳动教育实施与品牌建设高级研修班”
2023年1月10日-1月12日，由全国劳动教育研究院、北京永恒信业教育科技有限公司主办，“三协同”劳动教育教学联盟校学术服务团队职教联盟云学院、新时代高等职业教育发展智库、惠研学（北京）国际教育科技有限公司协办的“新时代劳动教育实施与品牌建设高级研修班”采用线上形式成功举办。会议由教育部职业院校文化素质教指委劳动教育研究员陈磊教授主持，来自全国 40 所院校的200名从事劳动教育教学与管理工作的老师参加了研修。
开班仪式上，主持人陈磊转达了全国职业院校劳动教育研究院院长王官成对研修班[……]
不同组织类型在项目经理权力、可用资源、预算控制权、项目经理角色等方面的区别。而真正能绝对区分不同组织类型的因素就是项目经理的权力大小。
因此要根据项目经理的权力大小来判断五种不同的组织类型：
- 职能型组织 项目经理没有权力，或根本没有项目经理
- 弱矩阵组织 项目经理有小的权力
- 平衡矩阵组织 项目经理有中到小的权力
- 强矩阵组织 项目经理有中到大的权力
- 项目型组织 项目经理有最大的权力或全权
要注意，当题干中同时出现了项目经理、职能经理时，这肯定是矩阵型组织。因为一般来说，职能型组织没有项目经理，项目型组织也不会出现职能经理。
“[……]
项目管理中质量管理专家的观点和理论如下。
1.戴明
代表观点：持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的计划——实施——检查——行动(PDCA)循环是质量改进的基础。
85%的质量问题应由管理层负责，另外15%由团队成员负责。
2.朱兰
代表观点：质量是一种合用性。而所谓合用性(Fitness for Use)是指产品在使用期间能满足使用者的需求。他提出了质量与等级的区别，以及质量管理三部曲(质量计划、质量控制、质量改进)。
只有20%的问题来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于领导责任所引起的(注意与戴明的观点相区分)。
3.克鲁斯比
代表[……]
项目集生命周期就是项目集从“生”到“死”的整个存在周期。项目集经理需要对项目集的整个生命周期有一个宏观的认知和长远的审视，尤其需要清楚项目集生命周期各个阶段的关注点与管理点。对项目集生命周期有预期性的了解，有助于项目集管理团队更好对项目集进行规划与管理，从而实现项目集的战略目标与预期收益。通常来说，项目集的生命周期会比项目的更长。
因行业划分与业务类型的区别， 项目集的生命周期阶段划分可以千差万别，但是从管理的角度，PMI《项目集管理标准》将项目集生命周期进行高度抽象后，宏观划分成三个阶段：项目集定义阶段、项目集收益交付阶段、项目集结束阶段，这三个阶段组成了项目集生命周期的宏观视图。[……]
上班时，作为下属，大家都是按照上司的安排去做事;但在项目工作中，若是你负责项目管理的相关事宜，当客户提出要求，你自然不能视而不见。如此，就可能出现最令人头痛的情况：客户的要求与领导想法相对立。而作为项目经理作为中间的“夹心饼干”，不知如何是好。
项目经理是要为自己经手的项目负责的，领导虽然不让你按客户要求做，做自己不用面对客户，若项目不成功，公司追责，怪的还是你;而项目不成功的首要原因之一就可能是，客户不满意项目结果。如此两难的抉择，项目经理到底应该怎么做呢?
一、保障项目成功是根本原则
首先，我们要明白一个大前提，不论大家意见有多大出入，但是各方都是希望项目能够成功的想法是[……]
产品经理从业者男性多还是女性多？你有没有想过这个问题？我是一直都很好奇，所以特地去了解了一下。总的来说，其实比例相差不是很多，男性可能会稍微多一点。
我之前在互联网公司呆过，从我公司周围产品经理的男女分布来说，女生男生比例大体相当，可能男生略多。当然这并不能作为最后的结论，我又去查阅了一些相关的数据，跟大家分享一下。
以前的网络公司，以男性为主导的组织形式正在不断改变。其中，女性产品经理的比例已从2017年的39%上升至2018年的41%。当90后自嘲为“油腻的中年人”时，他们也在努力学习如何在业务能力上担当80后的角色，而80后90后的产品经理也逐渐成为中流砥柱。到2019年20[……]
由于项目管理既涉及技术组织，也涉及人员管理，不同的项目管理技术取决于不同的目标。同时，一个好的项目经理必须有一个一致而灵活的策略来处理团队项目。
项目管理方法
项目管理可使用许多方法。具体的方法将取决于公司的规模、团队组成、项目需求和目标，以及项目本身的性质。每个项目管理方法都有大量可用的资源，下面为大家做个简单的总结：
线性方法
当未来更容易预测时，采用线性方法是最好的。
线性方法需要有先入为主的预见，包括按照预定义的、特定的顺序安排静态阶段（ 如需求分析、设计、测试、实现和维护）。这种方法的一些例子包括瀑布方法、关键路径方法和关键链项目管理都应用了这种方法。
敏捷方法
带有卡[……]
项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范 围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
在pmbok6中有如下的过程
1 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划 的过程。
2 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
3 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。
4 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
5 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
6 控制范[……]