Program Management，项目集管理，是指对多个关联项目的集中管理与协调管理。相对于对多个项目实施单独管理而言，实施项目集管理的管理效果表现为收获更好的整体收益与控制效果。国内也有将Program Management译作项目群管理或大型项目，但都对其的理解是一致的，即均认为项目集管理是组织高级管理人员在更高层面对大型战略项目与组织多项目开展的高级管理。
项目集管理的发展现状
目前在全球范围，单项目(Project)管理标准、理论及实践已经非常成熟，以美国项目管理协会PMI开发的PMBOK体系与ISO 21500标准为代表的项目管理标准已经为全球各行业项目管理业界与[……]
项目管理原则上来说，做的不过是硬、软两点
硬：项目完成的原则框架时刻把握
软：协调参与各方面的利益（台面上的、台下的）
硬原则无重大变化情况下，让参与者都满意
仅这2点，就包含了47个过程，还有纷繁复杂的输入、输出、工具和技术。
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项目的实现过程是由一系列的项目阶段或项目工作过程构成的，任何项目都可以划分为多个不同的项目阶段或项目工作过程。同样，对于一个项目的全过程所开展的管理工作也是一个独立的过程，这种项目管理过程也可以进一步划分成不同的阶段或活动。项目管理过程如图1-1所示。
图1-1 项目管理过程
在图5-13中，项目边界是指项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。
（1）启动过程。定义项目或项目阶段的工作与活动，决定项目或项目阶段的启动与否，或决定是否将项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程（或阶段/活动）。
（2）规划过程。[……]
项目管理过程组 与 知识领域：
过程组
知识领域
启动(2)
计划(24)
执行(7)
监控
过程组(12)
收尾(2)
项目整体管理(6)
定制项目章程
定制项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理(6)
规划范围管理
收集需求
定义范围
建立工作分解结构(WBS)
确认范围
控制范围
项目时间（进度）管[……]
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现代社会，我们总少不了与不同文化背景的人进行沟通。沟通是一门很大的学问，尤其是跨文化的沟通更需要技巧和方法。看完本文作者在老挝的旅游经历，您或许有所启发。
万荣旅游遇尴尬
我和家人曾去老挝做过一次深度自助游，目的地包括首都万象、佛教圣地琅勃拉邦和万荣。虽然旅行的全程都很愉快，可在万荣，却也因为文化习俗的不同，在沟通上闹了个小小的尴尬。
万荣号称“户外运动的天堂”，因为这里除了美丽的自然风光，还被开发出了很多惊险刺激的旅游项目，比如探洞、漂流、划艇、攀岩、山地自行车越野、热气球飞行等，吸引着世界各地的旅游爱好者。
我们在所住的酒店前台购买了探洞和漂流的票，第二天一早，[……]
IT项目成本组成部分很多，要做好成本控制就要从方方面面入手，才能使项目成本更低，成本不是越低越好，我们要降低不必要的成本。有些做法也与公司管理制度有关，不见得是通用的。
1、提高工作效率。
并不是要把人都当驴使唤，主要强调使用工具软件、开源代码，加强内部培训，减少返工。以前带过一个项目，技术经理非常聪明，虽然开发功底不是很深，但是遇到问题总能找到可行的最简单方法。究其原因，一是善于使用谷歌等工具搜索解决方案、源代码，二是不断总结开发注意事项给开发组培训。
2、进度控制。
绝大多数项目费用超支都与项目延期相关，延期会造成人工成本、各种费用增加。所以，项目经理尽量不要让项目[……]
当今社会，在企业里，等待“老板吩咐”、“听命行事”的员工已经难以获得老板的认同。时下，最优秀员工的特点是“不必老板交代”，发挥自己的主观能动性，积极主动做事。就如美国著名企管顾问鲍伯·尼尔森出版给员工看的一本小书《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》。“请做需要做的事”就是允许其发挥主动性，积极主动去做事，积极主动去提高自身技能。
微软的企业文化就是，要求任何一个具有专业技能、有竞争力的员工都充分发挥自己的最大主动性。微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚对于这一点深有体会。初进微软的时候，毛永刚负责的是做Word，当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。情急之下[……]
北京的崔经理是我的老朋友，最近给我留言道：他在担任目前项目的项目经理时，非常重视客户需求的挖掘和分析，在项目的前期和中期，在客户的配合下充分地和客户进行了沟通、分析需求。最近到了项目的验收阶段，客户又提出了一些新的要求，而且有一些是明显超出了项目的范围。崔经理试着和客户沟通，效果并不好，感觉客户就是以此为条件来验收的。这让崔经理十分头痛。用得罪客户的方式强硬回绝肯定不是一个很好的办法，崔经理该怎么办呢?
这是一个非常好的问题。为什么？
有朋友估计会问：人家崔经理在项目前期和中期时，客户需求分析流程已经做得很好了，为什么到了验收期还会出问题？那我们平时执行的项目管理流程还有什么用?[……]
项目情况：一个大的IT集成项目
项目经理：李四，公司元老，另有个大项目的项目经理也是他，平时工作比较忙，不常驻项目现场，没有参加过PMP学习及系统集成项目经理学习;
执行项目经理：张三，项目实施及项目经理出身，对此项目的技术细节比较清楚，在项目中没有实权，属于技术专家;
公司现状：人员比较紧缺，其中只有2人比较懂此项目技术细节;一个不常驻现场，另一个就是执行项目经理张三;
问题：项目经理对执行项目经理的项目安排持有不同意见，且项目经理李四经常安排执行项目经理张三做一些具体的技术工作，导致项目总体把控欠缺。
分析1：信任是项目经理最重要的支撑
分析：作为元老的[……]