项目集生命周期就是项目集从“生”到“死”的整个存在周期。项目集经理需要对项目集的整个生命周期有一个宏观的认知和长远的审视，尤其需要清楚项目集生命周期各个阶段的关注点与管理点。对项目集生命周期有预期性的了解，有助于项目集管理团队更好对项目集进行规划与管理，从而实现项目集的战略目标与预期收益。通常来说，项目集的生命周期会比项目的更长。
因行业划分与业务类型的区别， 项目集的生命周期阶段划分可以千差万别，但是从管理的角度，PMI《项目集管理标准》将项目集生命周期进行高度抽象后，宏观划分成三个阶段：项目集定义阶段、项目集收益交付阶段、项目集结束阶段，这三个阶段组成了项目集生命周期的宏观视图。[……]
上班时，作为下属，大家都是按照上司的安排去做事;但在项目工作中，若是你负责项目管理的相关事宜，当客户提出要求，你自然不能视而不见。如此，就可能出现最令人头痛的情况：客户的要求与领导想法相对立。而作为项目经理作为中间的“夹心饼干”，不知如何是好。
项目经理是要为自己经手的项目负责的，领导虽然不让你按客户要求做，做自己不用面对客户，若项目不成功，公司追责，怪的还是你;而项目不成功的首要原因之一就可能是，客户不满意项目结果。如此两难的抉择，项目经理到底应该怎么做呢?
一、保障项目成功是根本原则
首先，我们要明白一个大前提，不论大家意见有多大出入，但是各方都是希望项目能够成功的想法是[……]
产品经理从业者男性多还是女性多？你有没有想过这个问题？我是一直都很好奇，所以特地去了解了一下。总的来说，其实比例相差不是很多，男性可能会稍微多一点。
我之前在互联网公司呆过，从我公司周围产品经理的男女分布来说，女生男生比例大体相当，可能男生略多。当然这并不能作为最后的结论，我又去查阅了一些相关的数据，跟大家分享一下。
以前的网络公司，以男性为主导的组织形式正在不断改变。其中，女性产品经理的比例已从2017年的39%上升至2018年的41%。当90后自嘲为“油腻的中年人”时，他们也在努力学习如何在业务能力上担当80后的角色，而80后90后的产品经理也逐渐成为中流砥柱。到2019年20[……]
由于项目管理既涉及技术组织，也涉及人员管理，不同的项目管理技术取决于不同的目标。同时，一个好的项目经理必须有一个一致而灵活的策略来处理团队项目。
项目管理方法
项目管理可使用许多方法。具体的方法将取决于公司的规模、团队组成、项目需求和目标，以及项目本身的性质。每个项目管理方法都有大量可用的资源，下面为大家做个简单的总结：
线性方法
当未来更容易预测时，采用线性方法是最好的。
线性方法需要有先入为主的预见，包括按照预定义的、特定的顺序安排静态阶段（ 如需求分析、设计、测试、实现和维护）。这种方法的一些例子包括瀑布方法、关键路径方法和关键链项目管理都应用了这种方法。
敏捷方法
带有卡[……]
项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范 围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
在pmbok6中有如下的过程
1 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划 的过程。
2 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
3 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。
4 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
5 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
6 控制范[……]
项目整合管理
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动 应该贯穿项目始终。*项目整合管理包括进行以下选择：
1.资源分配
2.平衡竞争性需求
3.研究各种备选方法
4.为实现项目目标而裁剪过程
5管理各个项目知识域之间的依赖关系
项目整合管理的意义
项目整合管理是从整体上管理项目，它具有合并统一，平衡协调的作用。单独的管理各个过程并不一定能够成功的完成项目，因为项目的各个过程和活动并不是孤立存在或界限分明的，他们是相互联系紧密，互相影响的。举例来说[……]
从事项目管理行业的人应该都知道，项目管理领域有两种管理方式：传统项目管理和敏捷项目管理。很多人在团队引入敏捷的时候，会有一个疑惑，传统项目管理和敏捷项目管理的区别分别是什么?
1.从项目流程看
传统项目管理要对项目的所有过程进行管理和风险把控，一旦出现规划以外的变更，需要经过批准后才能执行改变，过程不够灵活。
敏捷项目管理主张团队内部的面对面沟通和交流。支持简单、持续集成、不断交付、价值优先、拥抱变化的原则。在面对市场、需求时刻变化与不断发展的技术时十分友好。
2.从项目风险看
传统项目管理要求在规划过程中规划风险管理、识别风险，对风险进行定性、定量分析，给出风险[……]
身为管理者，你必须认清的现实是：将工作交付给下属是希望他能做出结果，而不是希望他照着你的想法行动。这是身为管理者一定要有的认知。别对下属已顺利进行的工作指指点点。
你把文书工作交给下属，却发现很多错别字。应该有不少主管会在此时大骂：“里头怎么有很多错别字！在交给我之前，给我重新读一遍！”
有的主管则会酸言酸语：“怎么会有错别字啊?真搞不懂怎么会有人敢交这种资料出来，到底神经是有多大条？”
会生气或酸言酸语都是情有可原，不过也有一种做法是在文件上错误的地方标注红字，提醒下属“这里需要改”“下次注意”。
会在下属失误时生气或酸言酸语的主管，多半是觉得“人”可以管理，而且必须[……]
甘特图有助于计划和管理项目，它把一个大型项目划分为几个小部分，并有条理地展示。每个任务都有预期完成时间，由水平的条形代表，左端代表开始日期，右边代表人物的完成日期。任务可能循序渐进，也可能并行，时间有重叠。在项目过程中，重要的事项可以用一个小菱形标记为里程碑。
从一个甘特图中，你可以清晰地看出子任务是什么，以及每个任务何时开始何时结束。可视化地呈现一个项目还可以轻松地了解每个阶段会发生的事情，从而跟踪项目进程。[……]