项目经理人 - 项目经济，无变更不项目！

干系人(Stakeholder)是能够影响项目决定、活动或输出，或受其影响，或感觉自己会受其影响的个体、群体或组织。干系人管理(Stakeholder Management)就是理解你的项目干系人，弄清他们的需求，尽可能让每个人都满意。

• 识别干系人(Identify Stakeholder)
• 计划干系人管理(Plan Stakeholder Management)
• 管理干系人参与(Manage Stakeholder Management)
• 控制干系人参与(Control Stakeholder Management)

干系人管理主[……]

为了更好地与项目各干系人进行交流，项目经理需要理解如下五个原则：

1、“WIIFM”原则
WIIFM不是听起来像音乐台的哪个频道，而是“What’s in it for me”(与我何干)，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。

据说，有一人晚间存款，结果借记卡被卡在了自动取款机中，打电话给客服但被告知要等到第二天，该君思前想后，再致电客服告知自动取款机多吐出2000元钱，结果客服立马派出了技术人员到现场解决问题。这个故事告诉我们，不与干系人的利益直接挂钩，这种交流可能是无效的，至少不是高效的。

2、“主动性”原则
项目经理需要主动与干系人保持沟通，让他们清楚[……]

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项目工作说明书( Statement of Work,SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明如下事项。
(1)业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、法律的要求或政府的标准。
(2)产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求以及产品或服务韵特征。一般情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目计划。
(3)战略计划：所有项目都要支持组织的战略曰标。执行组织的战略计划作为项目选择的一个晟重要因素来考虑。

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一、项目工作说明书

项目工作说明书( Statement of Work,SOW)是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。
项目工作说明书包括以下内容：
(1)业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑。
(2)产品范围描述。记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征，以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。
(3)战略计划。战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标，也可包括高层级的使命阐述。

二、项目商业论证

定义：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理[……]

燃起图（Burnup Chart），它能够直观展现项目时间与已完成的工作间的关系的一种图表，根据每天完成的story情况动态展现工作成果的曲线。因为燃起图可以区分不同角色展现工作量完成状况，更易跟踪和理解，所以目前各个项目应用更广泛的是燃起图，示例如下：

燃尽图（Burndown Chart）来直观得展现项目总体进度。它展示了时间和项目剩余总体工作量间的关系。燃尽图（burn down chart）是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。示例如下：

用户故事地图（User Map），最早是[……]

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“T型人才”

是指员工本身知识广博、经验丰富，就像是”T”字上面的那一横;而且又具有另一种独特竞争力、对某项专长特别突出，犹如”T”字中间的那一竖。以往T型人才只要拥有单一专长就可成功，可是，在这个高度竞争的信息时代，只有一种独特竞争力是不够的，这样很快会被别人迎头赶上，因此，必须拥有”两把刷子”，进化到所谓的”π型员工”，培养出除了技术专长之外的多项才能，让底下两只脚稳稳站立在职场上。

“π型人才”

π型人才是新加坡提出，新加坡政府已经意识到社会的发展需要人才模型作出调整。π型人才就是既要横向了解很广，有广博的知识和阅历，又要有两个专业方面的支撑。它的特点是，抗风险能力更强[……]

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项目干系人

①项目经理
②顾客/客户
③执行组织
④项目团队成员
⑤项目管理团队
⑥出资人
⑦有影响的人
⑧项目管理办公室。

如何进行项目干系人分析

权力利益方格

①进行项目干系人识别；

②分析项目干系人的重要程度；

③进行项目干系人的支持度分析；

④针对不同项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人的建议，并予以实施。

干系人管理

（1）通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录。

（2）在进行干系人沟通时，项目经理需要充[……]

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PRINCE2的价值在于它是一个通用的项目管理方法论，基于这样的设计理念，可根据特定需求进行裁剪。

如果不进行裁剪的话，往往导致一个极端，即机械型项目管理，不加思考的PRINCE2。

另外一个极端就是英雄型项目管理，根本不遵循，全凭自己的感觉。

裁剪的目的：

1、确保项目管理方法论与项目环境相关

2、确保项目控制水平是基于项目规模，复杂性，重要性，能力和风险，例如报告与评审的频率和正式程度。说白了，裁剪就是实事求是，就是具体项目具体分析。

记住：没有经过实践裁剪的理论，那也就说理论

总结一下：PRINCE2项目管理七大原则

1、持续的业务验证：也[……]

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项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况。

1、了解这个项目是什么项目，具体做什么事情，目的是解决什么问题。

2、知道这个项目里牵涉哪些方面的人。

3、了解自己公司各方面对这个项目的看法。

4、计算一下你手上的资源。

5、做项目说明书。主要是讲做什么，而不是说怎么做。

6、写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况

7、明白了1、2、3、4、6之后，成立项目小组。

8、考虑好怎么与你的领导、你的组员和你的客户沟通打交道。

9、做计划

10、项目经理这段时间的主[……]

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质量成本(Cost of quality-COQ)：包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评估产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。

一致性成本和非一致性成本分别包含哪些内容？

1. 一致性成本：预防成本、评估成本；
2. 非一致性成本：内外部失败成本。

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