项目整合管理中的工具与技术

项目整合管理
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动 应该贯穿项目始终。*项目整合管理包括进行以下选择：
1.资源分配
2.平衡竞争性需求
3.研究各种备选方法
4.为实现项目目标而裁剪过程
5管理各个项目知识域之间的依赖关系
项目整合管理的意义
项目整合管理是从整体上管理项目，它具有合并统一，平衡协调的作用。单独的管理各个过程并不一定能够成功的完成项目，因为项目的各个过程和活动并不是孤立存在或界限分明的，他们是相互联系紧密，互相影响的。举例来说:1.为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本 管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。2. 在项目阶段中发生需求变更时就需要在项目整体的角度考虑此变更给项目的成本，进度等方面带来的影响。概括来说，项目整合管理的基本任务就是为了按照实施组织确立的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效的形成整体，从而促进项目的成功。
项目整合管理涉及的过程
1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。
2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项 目管理计划的过程。
3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已 批准变更的过程。
4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目 标的过程。
6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
虽然在《PMBOK® 指南》中，各项目整合管理过程 以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和 相互作用。

制定项目章程：工具与技术
专家判断法
含义：专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的 合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
具体形式
一.德尔菲法
德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是:在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。
基本特点

匿名性
因为采用这种方法时所有专家组成员不直接见面，只是通过函件交流，这样就可以消除权威的影响。这是该方法的主要特征。匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。后来改进的德尔菲法允许专家开会进行专题讨论。
2.反馈性
该方法需要经过3～4轮的信息反馈，在每次反馈中使调查组和专家组都可以进行深入研究，使得最终结果基本能够反映专家的基本想法和对信息的认识，所以结果较为客观、可信。小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的，一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
3.统计性
最典型的小组预测结果是反映多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下，但是这并没有表示出小组的不同意见的状况。而统计回答却不是这样，它报告1个中位数和2个四分点，其中一半落在2个四分点之内，一半落在2个四分点之外。这样，每种观点都包括在这样的统计中，避免了专家会议法只反映多数人观点的缺点。
4.结果的收敛性
经过几轮的征询与反馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进行收敛，得出一个比较合理的预测结果供决策者参考。
实施步骤
1.确定项目中待解决的问题，准备向专家提供项目资料。
2．组成专家小组。
3．向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
4．各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
5．将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
6．将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
7．对专家的意见进行综合处理。
一些主要的注意事项
1.专家意见独立性。
2. 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。
优缺点
1.能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。
2.能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
3.避免权威人士的意见影响他人的意见；避免有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；避免出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
4.德尔菲法的主要缺点是：缺少思想沟通交流，可能存在一定的主观片面性；易忽视少数人的意见，可能导致预测的结果偏离实际；存在组织者主观影响 。
二.头脑风暴法
属于一种集体研讨决策行为。
原则
1.庭外判决原则(延迟评判原则)。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2.自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键。
3.以量求质原则。追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件。
4.综合改善原则。探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互完善，这是智力激励法能否成功的标准。
5.突出求异创新，这是智力激励法的宗旨。
6.限时限人原则
成员组成
1.专家小组
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题。
具体应按照下述三个原则选取:
（1）.如果参加者相互认识，要从同一职位(职称或级别)的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
（2）.如果参加者互不认识，可从不同职位(职称或级别)的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
（3）.参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。
2.主持人
头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。
实施步骤
可以按生命周期的方式实施头脑风暴法。
1.准备阶段
CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5人~10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。
2.明确问题
主持人扼要的介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。
3.畅谈阶段
畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是:第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍他人发言，不去评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言纪录进行整理。
4.筛选阶段
会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议纪录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1~3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。
这里的步骤只是粗略的框架，在实际的执行过程中会有更多的可执行的细节。