不同组织类型在项目经理权力、可用资源、预算控制权、项目经理角色等方面的区别。而真正能绝对区分不同组织类型的因素就是项目经理的权力大小。
因此要根据项目经理的权力大小来判断五种不同的组织类型：
项目管理中质量管理专家的观点和理论如下。
1.戴明
代表观点：持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的计划——实施——检查——行动(PDCA)循环是质量改进的基础。
85%的质量问题应由管理层负责，另外15%由团队成员负责。
2.朱兰
代表观点：质量是一种合用性。而所谓合用[……]
项目集生命周期就是项目集从“生”到“死”的整个存在周期。项目集经理需要对项目集的整个生命周期有一个宏观的认知和长远的审视，尤其需要清楚项目集生命周期各个阶段的关注点与管理点。对项目集生命周期有预期性的了解，有助于项目集管理团队更好对项目集进行规划与管理，从而实现项目集的战略目标与预期收益。通常来说，[……]
上班时，作为下属，大家都是按照上司的安排去做事;但在项目工作中，若是你负责项目管理的相关事宜，当客户提出要求，你自然不能视而不见。如此，就可能出现最令人头痛的情况：客户的要求与领导想法相对立。而作为项目经理作为中间的“夹心饼干”，不知如何是好。
项目经理是要为自己经手的项目负责的，领导虽然不让[……]
一、结束项目项目或收尾
在项目整合管理中，最后一个过程是结束项目或阶段这一过程。
当我们完结所有项目管理过程的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。这一过程的作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
结束项目时，作为项目经理，需要做以下事情：
1、需[……]
权力利益方格：又叫权力影响方格，或作用影响方格。是基于相关方权力、利益对相关方进行分析的工具。
是基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。
对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项[……]
项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，促进干系人合理参与项目[……]
干系人(Stakeholder)是能够影响项目决定、活动或输出，或受其影响，或感觉自己会受其影响的个体、群体或组织。干系人管理(Stakeholder Management)就是理解你的项目干系人，弄清他们的需求，尽可能让每个人都满意。
为了更好地与项目各干系人进行交流，项目经理需要理解如下五个原则：
1、“WIIFM”原则
WIIFM不是听起来像音乐台的哪个频道，而是“What’s in it for me”(与我何干)，它意味着接收信息的一方与所接受信息有利益上的关联。
据说，有一人晚间存款，结果借记卡被卡在了自动[……]