项目范围管理中的工具与技术

项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范 围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
在pmbok6中有如下的过程
1 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划 的过程。
2 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
3 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。
4 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
5 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
6 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
注：。虽然各项目范围管理过程以界限分明、相互独立的形式出 现，但在实践中它们会以《PMBOK® 指南》无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。

定义范围过程组包含的工具与技术的概览

定义范围过程 此过程包含的工具与技术
规划范围管理 专家判断 ，数据分析 ，会议
收集需求 专家判断 ， 数据收集 ， 数据分析， 决策 数据表现 ， 人际关系与团队技能，系统交互图，原型法
定义范围 专家判断，数据分析，决策，人际关系与团队技能，产品分析
创建wbs 专家判断，分解
确认范围 检查，决策
控制范围 数据分析
对以上过程涉及的工具与技术的介绍
一.规划需求管理过程

**专家判断法**
1
含义：专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的 合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
（见整合管理）

**数据分析**
1
指用适当的统计分析方法对收集来的大量数据进行分析，提取有用信息和形成结论而对数据加以详细研究和概括总结的过程。
本技术用于评估收集需求、详述 项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。

**会议**
1
*会议是指有组织、有领导、有目的的议事活动，它是在限定的时间和地点，按照一定的程序进行的。人们怀着各自相同或不同的目的，围绕一个(或一些列）共同的主题，进行信息交流或商讨。会议的主要功能包括决策、控制、协调和教育等功能。
参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定 的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。
形式
敏捷开发中的每日站会，视频会议…
二.收集需求过程

**数据收集**
1
1.访谈
通过与干系让你直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。
2.焦点小组
焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成 果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一 对一”的访谈更热烈。（哈哈哈，这些被集中的人就是焦点）
3.问卷调查
问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开 展统计分析。
4. 标杆对照见
标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践 进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可 比组织可以是内部的，也可以是外部的。

**决策**
1
决策是管理中经常发生的一种活动；决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
一些具体的方式：
1.投票。
投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过 程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。投票技术示例包括：（1） 一致同意。 每个人都同意某个行动方案。 （2）大多数同意。 获得群体中超过 50% 人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组人数定 为奇数，可防止因平局而无法达成决策。（3）相对多数同意。 根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。
2. 独裁型决策制定。采用这种方法，将由一个人负责为整个集体制定决策。
3.多标准决策分析。该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价 值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

**数据表现**
1
1.亲和图
就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。 原理：结合脑力激荡（头脑风暴）、分类法、归纳法。

kj详细
2.思维导图
把头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激 发新创意。表达发散性思维的有效图形工具 。

**人际关系与团队技能**
1
**系统交互图**
1
系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设 备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。系统交互图显示 了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

**原型法**
1
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。 原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的实物，它 使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的 理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈 循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。 故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。
故事板用于各种行业 的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板 使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
三.定义范围

**专家判断**
1
**数据分析**
1
**决策**
1
**人际关系与团队技能**
1
**产品分析**
1
对于那些以产品为可交付成果的项目，产品分析为一种有效的工具。产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用 途、特征及其他方面。 以此便可以确定我们要做工作的范围。
每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的 可交付成果。首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。
产品分析技 术包括（但不限于）：
产品分解；
需求分析；
系统分析；
系统工程；
价值分析；
价值工程。

四.创建 WBS（本身即为做项目管理工具）

**专家判断**
1
**分解**
1
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程 度，以实现对项目的高效管理；工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。
要把整个项目工 作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
识别和分析可交付成果及相关工作；
确定 WBS 的结构和编排方法；
自上而下逐层细化分解；
为 WBS 组成部分制定和分配标识编；
核实可交付成果分解的程度是否恰当 。
形式不唯一，创建方法多样。
五. 确认范围

**检查**
1
检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和 产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。在某些应用领域，这些术语具有独特 和具体的含义。

**决策**
1
六.控制范围

**数据分析**
1
1.偏差分析。
偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界 值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
2.趋势分析。
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改 善还是正在恶化。