中层管理者为什么要“向上管理”？

关乎责任、前途和依赖性

为什么要强调“管理老板”？第一个原因是，这太容易被忽视。

德鲁克认为管理有五个维度，向下管理下属、向上管理上司、管理平级、顾客、供应商。这其中，向上管理往往被忽视，尤其是在“强调权力距离、等级秩序的中国更是这样。”

早期企业组织里，向下管理，即管理下属，是最主要的管理维度，但随着管理学的发展和企业管理实践的深入，对“管理者”的定义从“对下属的工作负责的人”逐渐演变为“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。事实是，影响业绩的往往是你的上司。

这也是第二个原因，业绩导向决定了你必须去管理你的上司，这也是你的责任。德鲁克说：“管理上司，首先要明白：管理上司是你（而非你的上司）要承担的责任。”

陈春花在《管理的常识》中说“一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理者需要资源，而资源的分配权力在你上司手中 。因此，当你从事管理工作时，你所需要的，就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。”

不同的职场经验，却往往有相同的感悟：罗塞娜·博得斯基做了通用电气前CEO杰克·韦尔奇14年的助理，她把和老板一起工作的经验写成了一本书《向上管理：做副手的智慧》。

书中认为，“向上管理”是一种有趣的说法，其本质是一种影响力，一种更高超的影响力，用来影响那些对你有管理权力的人。

在博得斯基看来，“管理需要资源，资源的分配权力在你的老板手上，因此，当你需要获得工作的资源时，就需要对老板进行管理。”

首先，你的上司有很多下属，而你一般只有一个上司，在他众多的向下管理的途径中，你只是其中一条，如果不能积极地进行向上管理，你能争取到的关注度和资源就十分有限；

基于这一点，你就必须认可一个现状：你比上司依赖你，更依赖他：他是你工作的组织者、是有能力给予你资源支持来帮助你完成工作的人、是对你进行评价的关键人物。

也就是说，很大程度上，上司决定了你进步的程度和速度，而且，尽管你要进行向上管理，但能够进行实质性的惩罚和奖赏的人，是上司而不是你。

假如你的工作出现了失误，上司可能是让你离开、但也可能是给你机会的人。如果你的业绩很突出，有升迁机会，上司是那个决定是否推荐你的人。奖惩权，关乎你的实际利益。

总之一句话，管理上司，意味着管理你自己的职场车道，在相同努力的情况下，是加速还是减速取决于你管理上司的水平。