与项目干系人“沟通”的技巧

项目干系人，英文名叫stakeholders,最早是从股市上介绍而来，每年的股市，每一个企业上市公司都要发年报，要把自己的企业经营信息进行详实准确的披露。如果你不准确的披露，有可能会打官司。

而项目干系人是什么？是在项目当中有核心关系的当事各方。当然干系人还可能包括政府的有关部门，社会公众项目用户。市场当中潜在的竞争对手，他也关注你，因为你和他是在市场上博弈的对象之一，甚至项目班子成员的家属也可以视为项目干系人。

项目干系人怎么管呢？管理是有办法：

第一，对所有项目干系人，我们必须进行分层管理。这是一个非常典型的，像一个咸鸭蛋。在项目当中，首先要对项目干系人进行分层。项目干系人按照利益联系的重要程度可以划分为三个层级：核心层、紧密层和松散层。

我们任何一个人做项目的时候，都有制约，只有这么大权力，这么多钱，还要让大家都满意。其实理论上是可行的，但是实践当中很难。

我们管理学有非常重要的法则叫二八法。管理好最重要的20个质量问题，就解决了80%的质量成本。同样我们抓住了一个项目的主要的干系人，也就抓住了这个项目满意度的最核心的部分，所以我们一定要想办法找到核心干系人是谁。

想找到核心干系人，要有两个前提。

第一个前提条件，要知道项目干系人是谁，都有谁。我们项目经理犯的第一个错误就是当你拿到项目之后，你甚至都不知道干系人都有谁。这是项目经理的第一个难题，当你拿到一个项目，你不能够完整地识别出你所有的干系人，其中有一个干系人感觉到被忽视，他一定会在合理时间，合理的地点，以合理的方式来找你。所以第一个问题就是项目团队没有识别出所有的干系人。

第二个前提条件，你有明确的评价这个干系人重要或者不重要的方法论。所以项目经理要达到这个前提是识别出所有干系人，这个是很难，肯定会有遗漏。但是千万别让重要的干系人漏掉，重要的干系人遗漏会给你致命一击。

第二，如何判断这个干系人在项目中的重要程度，你根据什么来判断？

根据它拥有的权力来判断，他支持你或者反对的权利的大小，决定了他能不能居于中间的核心位置。

所以你要做的第一件事，识别出所有的干系人。识别出干系人对这个项目当中权力上，然后画一个鸡蛋壳。哪些是你要重点关注的，哪些是你要一般关注的，哪些是松散层不重要或不太重要。那也就意味着你的经历和你的金钱绝对不是均匀的分配在三个层级中。

如果有一百万用于干系人管理，如果有一百天的精力用于干系人管理，你要把100万当中的80万分配到核心层， 16万由于紧密层的关系，4万用于松散层的管理。同样你应该把其中的80天分配到核心层，然后用剩余的20天当中的16天关注一下紧密层，用最后的四天去关心一下松散层。

这就是原则，大的比例分配应该符合二八法。把管理原理用到实际的工作当中，分配时间和金钱，这是很重要的一个方面。而且现在的项目管理理论认为，项目负责人最高目标是满足项目干系人需求。