如何应对如此善变的客户？

北京的崔经理是我的老朋友，最近给我留言道：他在担任目前项目的项目经理时，非常重视客户需求的挖掘和分析，在项目的前期和中期，在客户的配合下充分地和客户进行了沟通、分析需求。最近到了项目的验收阶段，客户又提出了一些新的要求，而且有一些是明显超出了项目的范围。崔经理试着和客户沟通，效果并不好，感觉客户就是以此为条件来验收的。这让崔经理十分头痛。用得罪客户的方式强硬回绝肯定不是一个很好的办法，崔经理该怎么办呢?

这是一个非常好的问题。为什么？

有朋友估计会问：人家崔经理在项目前期和中期时，客户需求分析流程已经做得很好了，为什么到了验收期还会出问题？那我们平时执行的项目管理流程还有什么用?

此言差矣。我们平时所介绍的项目管理流程是保证大多数(80%)的项目得以顺利完成，但是这并不是能绝对保证项目不出问题。要不然，只要走流程，项目就可以顺利完成，那管理学就是成了像数学、物理一样的理科了，而非现在的社会学，这当然不对。这也正是我们这个公众号(FreePMO)存在的意义：把大家平时真实存在的问题拿来讨论和分析，按照二八原则，来弥补那20%的缺憾。

言归正传，怎样帮助崔经理打破现在的局面?

第一个问题：理解客户验收时的心态

客户一般在项目验收阶段，真的是不太关心合同，项目范围等项目前期的文档，他们关心的是他们的真正想要的产品你是否给提供了。比如客户的业务是否真地在新系统中良好运行等，并以此作为检验项目验收的标准。客户的这个想法虽然站在项目经理这方来看是不合理的，但在现实中这却是实实在在存在，几乎所有的客户都有这样的心态，站在甲方的位置，他们花了钱，就是希望我们提供的产品是可实际应用的。所以，作为项目经理，我们首先要能接受客户的心态，然后再想出双方都可以接受的方案。如果抱着一切都只能按合同和文档走，生意是做不长久的。这一点，PMBOK上好像是真的没有讲哦，呵呵。

第二个问题：制定验收标准的时间

一个项目的验收，一般是由一系列验收准备工作组成的。那么验收工作从什么时候开始准备呢?请记住：不是收尾阶段，而是从启动阶段，就应该有验收标准的文档，即便是今后逐渐修改，客户也不至于凭空乱改，这相当于提前给客户加了一个紧箍咒。否则在项目的最后阶段才制定验收标准，客户求变是大概率事件。项目也将是一个无法完成的无底洞。这是无数真实的案例换来的血泪教训。

第三个问题：怎么解决当下的困境

如果客户只是以某个新功能作为条件来验收(这是甲方很常见的手法)，此时就不是项目管理流程的问题，而是商务协调的问题，需要请示你的主管领导，或是同意，或是拖延，或是二期等，这需要和公司更高领导协商后再做决定。

如果确实是客户前期需求分析没有做好，而导致客户是真的需求需要满足，那请立即对客户的需求进行论证，对于符合合同的，能实现的，超出合同的，不能实现等等需求进行分别说明，和客户进行协商处理。协商的原则应该在双赢的前提下，朝着项目能正常结束的共同目标去协调。

在和客户充分沟通后，制定出项目结束阶段的工作范围，制定出结束阶段的项目进程表，也就是我们俗称的甘特图，并通报给自己的公司，加强沟通和理解。

在执行项目结束的甘特图时，充分和客户及时沟通(每天还是每周看具体需求)，共同协商临时出现的风险和问题，使得项目按照新的时间表能顺利结束。

笑话时间：

一小伙谈了个异地恋。

一天，他女友飞了两个小时来看他，却被他妈挡在门外。

他妈哭着说：“阿姨，求你放过他吧……”

项目验收标准制定得越早，项目就越不容易跑偏。

© 文 | 邹文，微信公众号 FreePMO