项目集生命周期的三个阶段

项目集生命周期就是项目集从“生”到“死”的整个存在周期。项目集经理需要对项目集的整个生命周期有一个宏观的认知和长远的审视，尤其需要清楚项目集生命周期各个阶段的关注点与管理点。对项目集生命周期有预期性的了解，有助于项目集管理团队更好对项目集进行规划与管理，从而实现项目集的战略目标与预期收益。通常来说，项目集的生命周期会比项目的更长。

因行业划分与业务类型的区别， 项目集的生命周期阶段划分可以千差万别，但是从管理的角度，PMI《项目集管理标准》将项目集生命周期进行高度抽象后，宏观划分成三个阶段：项目集定义阶段、项目集收益交付阶段、项目集结束阶段，这三个阶段组成了项目集生命周期的宏观视图。

1、项目集定义阶段

项目集定义阶段的主要工作是对项目集进行从“粗”到“细”的规划，从而为整个项目集的执行提供指导框架。项目集定义阶段又分成两个互相区分但又重叠的子阶段：项目集构思与项目集准备。

项目集构思子阶段本质是项目集的高层次规划过程。在这个阶段，组织需要明确项目集的发起人，并由项目集发起人来组织与引导这个规划过程。项目集构思子阶段主要需要开展下列工作：

(1)项目集的资金来源规划。项目集往往规模大、周期长、资金需求量大，在项目集的初步规划阶段就需要对项目集在各个阶段所需的资金来源有个规划与初步确认。资金短缺或者收支衔接不当，往往是项目集失败的重要原因之一。

(2)初步的项目范围规划。

(3)初步的项目集资源、成本估算。

(4)项目集路线图的制定。项目集路线图是高层面的项目集进展路线描绘，明确了项目集内组件(子项目)的里程碑达成时间与收益。项目集路线图宏观描述了项目集的执行路径与进展方向。

(5)初始的风险评估。

(6)开发项目集章程。项目集章程是组织高层决策委员会批准项目集的正式文件，涵盖了项目集构思阶段的成果，并通过正式的形式任命项目集负责人。

项目集准备阶段为项目集的执行提供基础，该阶段核心工作包括三项：

(1)建立项目集治理结构。项目集治理结构为项目集管理团队提供管理项目集所需的结构、流程、决策模式和工具。项目集治理为项目集的执行提供支持，并实施监管，是项目集成功交付的制度保障。

(2)组建初始项目集组织与团队。

(3)制定项目集管理计划。项目集经理需要与初始的项目集管理团队一道投入精力制定项目集管理计划。项目集管理计划是项目集的执行指导计划，由若干个子计划构成。需要注意的是，项目集内各子项目的管理计划由各自的项目管理团队制定。

2、项目集收益交付阶段

项目集的主要实施工作在项目集收益交付阶段开展，项目集内各个组件项目在该阶段不断地被启动、执行并收尾。项目集的收益实现得益于各个子项目的依次收益交付或者整合交付。项目集的主要资源与精力投入在该阶段，项目集内各个项目管理团队负责各自项目的执行与管理，而项目集经理与项目管理团队则聚焦于跨项目的接口管理与集成管理，以及高层次的项目与项目之间的协调管理。

项目集经理在项目集收益交付阶段站在高于单个子项目的位置，做好下列三方面的工作：

(1)组件的规划与授权。作为项目集内子项目的发起人，项目集经理需要做好子项目的前期规划并在适当时机授权启动子项目。

(2)组件监管与整合。在整个收益交付阶段，项目集经理作为子项目发起人需要做好对子项目的监管与

支持，并开展对项目经理的领导。在许多情况下，项目集经理需要启动新的项目或者工作来对各个子项目进行整合，使得各个子项目能协调工作，从而交付收益。项目管理者联盟　(3)组件的移交与收尾。当组件项目成功达成并产生交付成果，项目集经理需要关注移交成果，并指导项目经理做好收尾工作。

项目集收益交付阶段是组件执行的迭代过程，项目集经理在该阶段需充分发挥领导力，引导团队向目标挺进，并在战略对焦、收益管理、相关方争取、治理等其他四个绩效域做好管理，确保项目集收益顺利交付。

　3、项目集结束阶段

如果项目集的收益已经达成，项目集经理需要结束项目集。结束项目集的两项重要工作是项目集移交与项目集关闭。

(1)项目集移交。项目集的收益维持需要通过运营部门或者其他项目/ 项目集来完成，项目集经理需要在关闭项目集前做好移交的协调工作，确保项目集的成果顺利转入到运营状态以持续产生收益。

(2)项目集关闭。项目集经理需要正式获得组织高层决策委员会的批准来关闭项目集。在正式关闭项目集前，项目集内的所有组件与合同均需要正式关闭。